2.55億美元“分手費”，安德瑪為何與庫里分道揚鑣

Sat, 15 Nov 2025 23:41:26 +0800

11月14日，運動品牌安德瑪與籃球運動員史蒂芬·庫里共同宣布，雙方已就庫里個人品牌Curry Brand的戰略拆分達成協議，將正式結束長達近13年的合作關系。

在此次戰略拆分框架下，Curry品牌將脫離安德瑪體系，轉向獨立運作。庫里本人將擁有Curry的Logo、知識產權等核心資產，并有權尋找其他商業合作伙伴。

為緩沖拆分帶來的市場疑慮，雙方設定了漸進式的過渡安排。安德瑪將按原計劃，在2026年2月推出最后一款聯合簽名鞋Curry 13，并在隨后的數月內，直至2026年10月，陸續推出該鞋款的更多配色以及相關的服飾產品。充足的過渡期，在一定程度上降低突然決裂可能對雙方造成的財務與市場損失，給予供應鏈、渠道和消費者一個適應的過程。

雙方的合作歷程始于2013年。彼時，安德瑪在籃球鞋市場的占有率僅為約1%，正努力在耐克與阿迪達斯雙強主導的格局中尋找市場份額的突破口。品牌看中了那位尚在成長中的金州勇士隊后衛史蒂芬·庫里，并以一份每年400萬美元的合同，從巨頭耐克手中將其納入麾下。此時的庫里還未完全釋放他未來在籃球版圖的巨大能量。

合作伊始，這場聯手便顯現出強勁勢頭。在簽約庫里的2013年，安德瑪實現總營收23.3億美元，其中鞋類產品僅貢獻30萬美元。隨著庫里在球場上的迅速崛起，其個人影響力與安德瑪的品牌增長形成共振。2015年成為關鍵轉折點：庫里首款簽名鞋Curry 1創下1.6億美元銷售額，同年安德瑪籃球鞋銷量實現350%的大幅增長，推動公司總營收從2013年的23.3億美元攀升至2015財年的40億美元。也是在這一年，雙方續簽了一份為期9年、總價值2.15億美元的長期合約。

這段共贏關系在2020年進一步深化，雙方共同推出了子品牌Curry Brand，旨在超越單純的產品代言，構建一個更廣闊的品牌生態。2023年，庫里正式出任Curry Brand的總裁，并獲得了價值約7500萬美元的安德瑪股權激勵。同一年，雙方達成了一份價值10億美元的終身合同。

如今，庫里的商業價值依然顯著。根據《Sportico》公布的數據，在25-26賽季NBA球員年收入榜單中，庫里以1.096億美元位居第二，其中工資收入5960萬美元，場外代言收入5000萬美元。

然而，商業世界的運行軌跡從非坦途。近幾年來，安德瑪正面臨一系列現實挑戰與深度調整。公司市值大幅縮水，股價從歷史最高53.78美元跌至如今個位數區間。今年以來，安德瑪的股價已經跌了40%左右，銷售額也已連續八個季度下滑。

盡管庫里曾為安德瑪帶來了巨大的品牌曝光和收益，但一個不容忽視的事實是，近年來庫里簽名鞋的市場熱度已輝煌不再，與球員本人持續攀升的人氣出現背離，從銷量到聲量均持續走低。據安德瑪預計，2026財年公司籃球業務的營收目標僅約1億美元，占公司整體營收的2%。

去年6月，公司創始人凱文·普蘭克重返管理層執掌大局，并提出了一項為期18個月的品牌重整計劃。一系列的改革呈現出“聚焦與精簡”的思路，即優化庫存，保持利潤空間，并將有限的資源集中于修復安德瑪核心品牌的健康度與盈利能力，專注最能產生回報的核心業務線。

據安德瑪的最新聲明估計，與Curry Brand的一系列“分手費用”將達到2.55億美元。其中，最高1.07億美元為現金相關費用，涵蓋了約3400萬美元的員工遣散與福利成本，以及7300萬美元用于各類轉型舉措的支出；另有最高1.48億美元的非現金費用，涉及合同終止、設施與軟件減值等。盡管代價高昂，安德瑪在聲明中特別強調，此次拆分預計不會對公司的財務業績或盈利能力產生“重大影響”，并且品牌不會放棄對籃球業務的長期布局。

如今重組計劃的進度條即將走到終點，安德瑪的經營壓力仍未緩解，新的增長引擎仍未成型，普蘭克的聚焦戰略能否帶領這家昔日的運動品牌黑馬重回增長軌道，仍需時間驗證。

微眾銀行新行長獲批

Sat, 15 Nov 2025 23:31:29 +0800

頭部民營銀行——深圳前海微眾銀行（下稱“微眾銀行”）新一任行長落定。

11月14日下午，據國家金融監督管理總局（下稱“金監總局”）官網披露，對于《深圳前海微眾銀行股份有限公司關于對黃黎明任職資格審核的請示》，金監總局深圳金融監管局于11月12日作出批復：核準黃黎明深圳前海微眾銀行股份有限公司行長的任職資格。

同日，微眾銀行應稱，“我行新任行長任職資格已獲監管部門批準。此次為我行管理層正常的有序調整，后續將按照監管要求穩步推進相關工作。”

目前，微眾銀行行長一職由李南青擔任。即將接棒行長一職的黃黎明，現為微眾銀行常務副行長。公開資料顯示，黃黎明是北京大學工商管理碩士，正高級經濟師。

在加入微眾銀行前，他曾在中國平安集團任職多年（2001年加入），先后任職于中國平安集團發展改革中心、集團運營管理中心文檔作業部、產險電銷事業部呼入及網銷業務部、產險電銷事業部東一區業務部、產險網銷中心、陸金所等，歷任項目成員、運營經理、副總經理、總經理等職務。市場人士對其評價為，“善于創新及開拓。”

2014年3月，監管發布民營銀行首批試點名單，微眾銀行在列；此后，黃黎明以籌備組組長身份加入微眾銀行。同年12月，微眾銀行正式成立。

2015年5月，微眾銀行首款金融產品“微粒貸”正式上線，并迅速發展成為該行拳頭產品。在至今十余年時間里，微粒貸預授信用戶已上億，累計發放貸款金額上萬億元。

值得注意的是，截至2024年末，“微粒貸”客群中約18%的客戶為“首貸戶”（此前無中國人民銀行信貸征信記錄）。有業內人士認為，“微粒貸”等產品的出現有效填補了傳統金融服務空白地帶。

黃黎明便是微粒貸產品的主要負責人。2023年底，黃黎明在接受采訪時曾表示，從“微粒貸”產品創設之初至今，風控思路與大部分銀行均不同。“微粒貸”首先要保證更大范圍普惠客群的覆蓋，因此只選擇剔除掉少數個體。伴隨客群規模上升，按照“大數法則”，對應的風險就是整個中國這一客群的平均風險。

“從實際情況看，長尾客群的風險水平可控。同時，伴隨中國經濟發展，其收入水平也在提升，風險表現不會變差。”黃黎明強調，“普”是微眾銀行優先追求的目標。

多年來在普惠金融等領域的探索實踐，黃黎明得到不少專業人士和微眾銀行內部員工的一致好評。“黃行非常專業、務實，做事高效。”有微眾銀行人士表示。

也有人評價黃黎明是“一個有情懷的銀行人”，比如黃黎明與微眾銀行團隊針對無障礙群體推出無障礙服務等。

“在實際展業中我們發現，對大眾來說已是觸手可及的金融服務，對于聽障、視障等人群卻有不低的獲得門檻，而這樣的群體在中國規模超過千萬。”黃黎明此前表示，微粒貸上線后不久，業務團隊注意到一名來申請貸款的聾啞人很難獨立進行操作。團隊深受觸動，決定在微粒貸產品服務中增設手語視頻客服。

行長即將迎來調整之外，據微眾銀行2024年年報，高管團隊其他成員包括：董事長顧敏，副行長兼首席信息官馬智濤，副行長陳峭，首席消保官秦輝，行長助理、首席財務官兼董事會秘書王立鵬，行長助理方震宇，行長助理公立。

另據微眾銀行半年報，截至2025年6月30日，該行資產總額首次突破7000億元，達到7147.25億元。報告期內，實現營業收入189.63億元，實現凈利潤55.66億元。

退休倒計時，巴菲特重大投資布局曝光

Sat, 15 Nov 2025 23:26:10 +0800

當地時間11月14日，傳奇投資大亨沃倫·巴菲特（Warren Buffett）旗下的伯克希爾·哈撒韋公司發布持倉報告顯示，截至今年第三季度末，該公司已建倉價值43億美元的谷歌股票，并繼續減持蘋果。這也很有可能是巴菲特今年年底退休前，該公司最后一次重大的投資布局。

最新的持倉使谷歌母公司Alphabet成為伯克希爾的第十大持股公司，而蘋果仍然是伯克希爾最大的持股公司。值得關注的是，投資谷歌與巴菲特長期價值投資的理念并不完全相符，巴菲特很少投資高增長公司。

但在美國科技公司高速成長期，伯克希爾的投資模式也正在順應時代潮流。巴菲特的合伙人芒格生前曾感嘆錯過了谷歌的投資，而巴菲特在卸任前買入谷歌的舉措，從某種程度上也彌補了芒格的缺憾。

在伯克希爾的持倉報告曝光后，谷歌當天盤后股價大漲超過4%。今年至今，谷歌累計漲幅已超46%，甚至高于英偉達的漲幅。英偉達今年迄今股價上漲近42%，而蘋果股價上漲不到9%。

巴菲特對谷歌投上信任票，凸顯了谷歌在過去一年人工智能市場中霸主地位爭奪戰中的強勢反彈，谷歌最近一個季度的總收入達到了創紀錄的1000億美元；而蘋果公司則被認為在人工智能競賽中落后于硅谷的其他競爭對手。

巴菲特在第三季度拋售了價值約110億美元的蘋果股票，連續第二個季度減持該公司。截至第三季度末，伯克希爾持股蘋果股票價值約為610億美元。在2023年至2024年期間，巴菲特出售了其持有的蘋果公司超過三分之二的股份，鎖定了2016年首次投資蘋果公司以來所獲得的巨額利潤。而截至目前，伯克希爾出售的蘋果股票份額已接近四分之三。在巴菲特看來，蘋果公司更像是一家消費品企業。

除了蘋果和谷歌之外，伯克希爾的主要持股中并不包括大型科技公司，其他主要持倉包括美國運通、美國銀行和可口可樂，集團對這些企業的第三季度持倉基本保持不變。

在上周致投資者的一封信中，巴菲特表示他將“淡出公眾視野”，并于今年年底卸任首席執行官一職，逐步退出伯克希爾投資集團的日常運營。明年1月1日，現任伯克希爾副主席格雷格·阿貝爾將接替巴菲特出任公司首席執行官。

有意思的是，蘋果公司也正在加緊繼任計劃，為蒂姆·庫克最早可能于明年卸任首席執行官一職做準備。剛剛年滿65歲的庫克已經執掌這家市值4萬億美元的公司超過14年，蘋果即將迎來“權力移交”。據此前多方消息透露，蘋果硬件工程高級副總裁約翰·特納斯被普遍認為是庫克最有可能的繼任者，但蘋果公司尚未做出最終決定。

第一批人形機器人，已經開始倒閉了？

Sat, 15 Nov 2025 23:20:21 +0800

人形機器人被視作“下一個萬億終端”，但2025年的賽道先傳來倒閉聲：硅谷明星K-Scale Labs燒光融資后黯然關門，100多臺預購訂單被迫退款。

融資窗口收緊、供應鏈缺位，讓機器人“量產元年”看上去更像“生死元年”。

技術端，關節能耗、感知誤差與數據荒形成隱形天花板；成本端，40萬元BOM是馬斯克2萬美元目標的整整兩倍；場景端，工業產線狹窄、家庭付費意愿不足，ROI算不過來。資本市場開始區分PPT與現金流，誰能先突破性價比閾值，誰才有資格談“iPhone時刻”。

01 人形機器人，開始倒閉

K-Scale Labs，這家成立僅一年的類人機器人初創公司正在關閉。

該消息來自《The Information》看到的由CEO Ben Bolte發給投資者的一封郵件。

“公司目前剩余runway很有限，現金儲備大約為40萬美元。”他在郵件中寫道。Bolte表示，他原本預計很容易再融資1000萬到1500萬美元繼續推動公司發展，但融資嘗試失敗了。

該公司今年2月曾以5000萬美元估值完成約400萬美元的種子輪融資，領投方為風投機構Fellows Fund。今年4月，投資人Nat Friedman和Daniel Gross也向公司追加了25萬美元投資。

K-Scale開發了一款能夠雙腳行走、并使用開源軟件的類人機器人。來自OpenAI、Nvidia和Amazon等科技巨頭的員工曾到訪公司位于斯坦福大學附近的一處房屋，用于參觀其機器人研發現場。

K-Scale擁有大約10名員工，但隨著資金耗盡，許多核心員工在過去數月已經離職。

Bolte在郵件中寫道，他曾與類人機器人公司1X Technologies的CEO Bernt B?rnich探討被收購的可能性，但B?rnich“明確表示他只考慮收購K-Scale的少數幾名團隊成員，而不會收購公司的其他資產。”

Bolte還稱，他與另一家機器人公司The Bot Co.也進行過類似討論。1X發言人對此拒絕置評，The Bot Co.未回應置評請求。

Bolt同時在K-Scale的Discord社群中發布了說明，稱所有預購的機器人將無法交付，公司會退還訂金。

根據一位前員工的說法，公司已經制造了10臺原型機，并獲得了超過100臺機器人的訂單。

Bolte表示，OpenAI的機器人業務負責人Caitlin Kalinowski曾預購過其中一臺。每臺機器人的售價約為1.5萬美元，公司累計獲得了超過200萬美元的訂單。

K-Scale Labs是一家成立于2024年、總部位于硅谷帕洛阿爾托的類人機器人初創公司，由Benjamin Bolte等人創立，目標是以“開源、低成本、可被開發者使用”為核心理念，打造面向研究者和開發者的通用類人機器人平臺。

公司嘗試從硬件到軟件全棧自研，既設計機器人本體、關節與驅動系統，也公開控制與仿真軟件，希望通過“仿真→真實（sim-to-real）”訓練路徑加速機器人學習能力落地。

其代表產品是一款可雙足行走、售價約1.5萬美元的全尺寸humanoid，曾引來來自OpenAI、Nvidia、Amazon等公司的工程師上門參觀，并吸引到Fellows Fund、Nat Friedman、Daniel Gross等知名投資人的種子輪投資，估值一度達到5000萬美元。

然而，由于類人機器人硬件研發與量產本身對資本、供應鏈與工程人力的要求極高，公司在僅有約10人的情況下很難同時推進開發、迭代與規模化交付，融資進展不及預期，現金消耗迅速。

盡管曾嘗試尋求1X Technologies等潛在收購方，但對方更傾向于直接吸納少量技術成員而非整體接盤。

隨著核心人員陸續離開、現金儲備縮至約40萬美元，公司最終宣布關閉，并承諾退還預訂用戶的機器人訂金。

這使K-Scale成為類人機器人賽道中一個典型的“技術有潛力、理念有吸引力，但在資金與工程體系尚未成熟前過早沖向量產”的失敗范例。

02 被量產難住的機器人

機器人產業正站在“量產元年”的門檻上，卻像被卡在最后一公里的快遞——看得見終點，卻遲遲送不到用戶手中。

2025年全球人形機器人訂單量首次突破萬臺，資本市場歡呼“奇點已至”，但產業鏈上下游卻用財報和良率數據給這股熱情潑了一盆冰水：特斯拉Optimus把年度產能從5萬臺下調，資本與技術之間出現了一條“量產鴻溝”，它的深度由三件事決定：技術是否夠用、成本是否夠低、供應鏈是否夠穩。

在實驗室里，機器人可以后空翻、泡咖啡、寫毛筆字，但一旦進入產線，三大“隱形天花板”便暴露無遺。

首先是關節模組的能耗悖論。

人形機器人動輒30—40個自由度，每個關節都需要輸出大扭矩，卻只能用低能效比的旋轉電機+減速器方案。

業內測算，一臺50kg負載的機器人連續工作4小時，能耗高達2.3kWh，相當于一輛微型電動車跑20公里，而電池系統能量密度仍停留在250—300Wh/kg，無法突破“續航—重量—成本”的不可能三角。

其次是感知精度的“厘米級”誤差。

工業場景要求重復定位精度≤0.02mm，但主流RGB-D相機在動態遮擋下的感知誤差>5cm，六維力傳感器分辨率僅0.1N，只有工業標準的十分之一，導致機器人在精密裝配環節“一抓就偏、一插就歪”。

最后是算法泛化性的“數據荒”。

真實場景數據采集成本約50萬元/萬小時，虛擬仿真數據復用率卻<30%，每臺新場景機器人仍需12—18個月重新訓練，比工業機器人多出一倍時間，直接推高了小批量試產的技術風險溢價。

馬斯克曾斷言：“只有把成本壓到2—3萬美元，人形機器人才會迎來iPhone時刻。”但2025年行業平均BOM（物料清單）成本仍高達40萬元人民幣，是目標價位的兩倍，其中**執行系統占55%**。

核心零部件依賴進口是“罪魁禍首”。

行星滾柱絲杠、諧波減速器、六維力傳感器三大件占關節成本70%，全球70%市場份額被日本哈默納科、德國ATI壟斷，進口單價萬元級，替代產品雖便宜三分之二，壽命與精度卻差一半，下游廠商不敢貿然切換。

非標準化生產進一步放大成本。機器人關節、傳感器接口缺乏統一協議，每家都要開定制模具，單套費用>50萬元，裝配時間比標準件長3倍；超精密加工依賴進口慢走絲機床，良率僅60%，比工業機器人低30個百分點，等于每生產100臺就有40臺要返工，隱性成本直線上升。

機器人產業尚未形成類似新能源汽車的Tier 1—Tier 3金字塔供應鏈，而是呈“倒三角”：頂層需求剛起量，底層百余家中小工廠分散在長三角、珠三角，各自生產齒輪、電機、減速器，缺少年產十萬級的大化工場。

關鍵部件產能全球占比上，中國行星滾柱絲杠、諧波減速器合計僅19%，日本占60%，且擴產周期長達24—36個月，與需求爆發期錯配。

以2028年全球人形機器人需求10萬臺/年倒推，僅減速器一項就存在8萬臺的缺口，等于現有產能翻倍才能滿足。

原材料方面，輕量化用的碳纖維國內自給率30%，高端鋪絲機被日、德實施出口管制；鈦合金粉末90%依賴進口，價格隨航空航天需求波動，導致機身減重方案遲遲降不了本。

即便解決技術與成本，機器人仍要面對“用得起”與“用得值”的終極拷問。

工業場景里，機械臂已覆蓋90%標準化工藝，人形機器人只在飛機檢修、戶外救援等狹窄空間才有“多自由度+移動”優勢，但全球年需求<1萬臺，無法支撐10萬臺級產線開滿產能。

家庭場景更尷尬。掃地機器人、智能音箱已以5000元、2000元價格錨定了用戶心智，人形機器人若售價>20萬元，卻只能完成擦桌子、取快遞等“癢點”功能，付費意愿僅10%—15%，遠低于智能音箱的40%。

ROI（投資回報率）過低讓首批客戶猶豫。以3C工廠為例，一臺人形機器人替代兩名工人，年節省人力成本14萬元，但設備折舊+維護費高達18萬元/年，等于“省的錢還不夠修機器”，投資回收期>5年，遠高于工業機械臂的1.5年。

當機器人從工廠走向客廳，數據隱私、事故責任、社會接受度成為新的“隱藏關卡”。

視覺、語音傳感器24小時采集環境數據，卻缺乏統一脫敏標準；一旦泄露，企業面臨《個人信息保護法》最高5000萬元罰款，但目前行業尚無本地化存儲與匿名化處理的成熟方案。

責任界定同樣模糊。機器人在家庭碰撞老人、在工廠誤操作損壞設備，算法開發者、整機廠商、終端用戶誰擔責？法律空白讓保險公司不敢出保單，企業只能自留風險，相當于每臺設備增加2%—3%的“保費等價成本”。

“恐怖谷效應”進一步拉低購買意愿。調查顯示，60%用戶對表情僵硬、動作機械的人形機器人產生心理抵觸，企業不得不投入額外研發資源做“擬人化”皮膚、柔性關節，卻再次推高成本。

03 機器人的未來

把機器人做成人形，最初像是科幻小說留下的包袱，卻在工程和商業世界里變成一條必須走到頭的路。兩條胳膊兩條腿的造型看似多余，實則是一張可以無限復用的“通用接口”。

人類用萬年時間把周遭環境修建成適合自己身體尺寸的樣子，門把手高一米、樓梯臺階十五厘米、流水線高九十厘米，所有這些沉默的標準都在等人形來對接。

如果換成四足或者履帶，先得花大錢把廠房、廚房、商場全部改造，這筆賬算下來，遠不如直接復制一個人形外殼來得劃算。

更關鍵的是，人形提供了最高密度的“自由度性價比”。三十幾個關節就能覆蓋人類百分之九十的動作，拿螺絲刀、按電梯、開冰箱門都在同一套坐標系里完成，機械臂再靈巧也得換夾具，人形只要換手部末端，十分鐘內從擰螺絲切到端咖啡，產線切換成本趨近于零。

這讓“一款機型打天下”的商業模式第一次有了可行性，也是資本愿意忍受當下四十萬成本的最大理由——規模上來后，每多賣一萬臺，研發費就被多稀釋一次，邊際成本曲線比任何非標自動化設備都陡峭。人形還是“交互入口”的最優解。

心理學上有個“恐怖谷”，但更有“移情峰”，當機器外形足夠像人又保留恰到好處的機器感，用戶會在潛意識里把它當成社會成員，愿意開口說話、分享情緒，甚至托付老人小孩。

酒店前臺、醫院導診、展廳講解這些崗位賣的不只是動作，更是溫度，一張笑臉、一個揮手就能把客戶留存率提升十個百分點，換成圓盤底盤加升降柱就徹底失去魔力。

反過來，數據也證明人形能把客單價撐住：同樣遞送一杯咖啡，履帶底盤只能收兩元服務費，人形可以掛出“咖啡師”牌子收五元，用戶還愿意拍照發朋友圈，流量價值再返還給品牌，ROI模型立刻好看得多。

場景方面，最先跑通的一定是“夜班補位”和“有毒工序”。新能源汽車電池車間要二十四小時恒溫恒濕，人類夜班效率低、事故率高，人形機器人不需要照明，也不會吸入化學蒸汽，兩年就能回本。

商場擦玻璃、加油站值班、燒烤店翻臺，這些崗位招人難、流動大，人形機器人不用交五險一金，也不會中暑，每天十六小時兩班倒，老板把省下的工資拿去還設備貸，賬算得明明白白。家庭場景看似遙遠，卻可能后來者居上。

貴州山區用機器人背茶青，一趟四十公斤，兩小時走六公里，把鮮葉下山時間從傍晚提前到中午，賣價每斤多收五元；東北滑雪場租給人形“跟拍攝影師”，時速六十公里滑下山，自動追拍并實時剪輯，游客愿為三十秒短視頻付九十九元，節假日一臺機器日流水三千元，三個月回本。

甚至連殯葬業都在詢價，人形機器人穿黑西裝、捧骨灰盒，步伐穩重、表情肅穆，比雇人更可控，也免去了“忌諱”心理帶來的招工難。

所有場景的共同點是“人機接口無需改造”，人形只要學會動作就能上崗，這才是它不可替代的底層邏輯。當成本曲線再下移一次，十萬關卡被擊穿，這些散點需求就會連成一片...

人形機器人不再只是“長得像人”，而是真正變成社會的“通用勞動力”，把人類從重復、危險、不體面的工作中解放出來，去從事更創造、更溫暖、更有趣的事。到那一天，人形不再是科幻包袱，而是商業世界最理所當然的形狀。

2025年天貓雙11 收官，剔除退款后成交創新高

Sat, 15 Nov 2025 22:58:05 +0800

11月14日晚，2025年天貓雙11正式收官。今年天貓雙11全周期，近600個品牌成交破億，34091個品牌同比去年增長翻倍，18048個同比增長超3倍，13081個同比增長超5倍，均超去年同期。其中，蘋果、海爾、美的、源氏木語、小米、斐樂、老鋪黃金、駱駝、華為、耐克等品牌成交量破10億元。

天貓總裁家洛表示，在扶持優質品牌和原創商家的戰略帶動下，同時得益于平臺史上力度最大的消費者投資，天貓實現了四年以來雙11全周期最好的一次增長（剔除退款后成交）。

今年天貓雙11期間，406個原創新品牌拿下趨勢品類第一，其中，26個新品牌成交量破億，188個新品牌成交量破千萬。

同時，天貓雙11是品牌新品轉化為爆品的重要時間段。今年雙11期間共有14246款新品成交量破百萬，破億單品中新品占比三成。其中，iPhone 17 Pro Max、嬌韻詩第九代黃金雙萃、iQOO 15、石頭掃地機器人 P20 Ultra Plus、OPPO Find X9 Pro、lululemon Wunder Puff羽絨服等新品雙11首秀成交量破億。

值得關注的是，今年天貓雙11是淘寶升級大消費平臺的第一個雙11，也是淘寶閃購全面參與的第一個雙11、AI全面應用的第一個雙11，新場景正在激活新增量。在融入淘天后的第一個雙11期間，飛豬成交創歷史新高，同比增長超30%；淘寶閃購零售訂單同比去年增長超2倍，天貓品牌即時零售日均訂單環比9月增長了198%。

天貓方面表示，今年天貓雙11進行了史上力度最大的消費者投資，并首次規模化啟用AI“智惠引擎”決策發放，AI紅包帶動品牌日均下單用戶數增長86%。今年以來，天貓提出全力扶持優質品牌和原創商家，投入戰略級資源做大品牌增長。

京東 “失去的五年”后，找到新增長了嗎？

Fri, 14 Nov 2025 15:39:44 +0800

11月13日晚，京東集團發布了2025年第三季度財報。

報告顯示，京東第三季度實現營收2991億元人民幣，同比增長14.9%，主要得益于服務收入、外賣等新業務的強勁增長。

然而，在營收回暖的同時，利潤仍然承壓，凈利潤為53億元，同比下滑55%。

從分部數據來看，零售主業仍是京東的根基，三季度收入約為2543億元，同比增長9.8%，穩居公司最大營收來源。與此同時，外賣、酒旅、七鮮等新業務三季度收入同比增長214%，正在成為公司新的增長點。

盡管這些新業務的收入增長驚人，但它們尚未貢獻顯著利潤。

01 新業務的擴張：新的增長點，新的焦慮

今年618前夕，劉強東在北京京東總部召開了一場小型分享會。他把2018年至2023年稱為京東“失去的五年、走下坡路的五年，沒有創新，沒有成長，沒有進步。”

彼時最熱的話題是京東外賣——實則從2025年2月開始，京東的業務創新就未曾停止過：發力酒旅業務，劉強東多次亮相京東品酒會；在宿遷布局折扣超市，在東北等地落地七鮮美食MALL；時尚業務也在持續發力，意在突破下沉市場和女性用戶。

今年雙11后，京東的戰報和電話會里著重強調了新業務的發展。京東將外賣業務視作其長期戰略的一部分。根據財報，第三季度外賣訂單量突破2500萬單，高頻的外賣場景為京東帶來了巨大的流量紅利。

盡管新業務取得了高速增長，盈利能力仍未顯現。摩根士丹利近期發布的報告指出，2025年京東即時零售業務預計將虧損340億元，單均虧損約9元，反映出京東在外賣和即時零售領域的成本負擔較重，且現階段尚未達到盈利的規模效應。

此外，大摩的研報也指出，京東在商戶端的市場份額已從二季度的11%下降至三季度的8%。同時，商家免傭政策的實施使得其外賣業務收入受限，盡管用戶量有所提升，但整體收入仍未突破瓶頸。

京東的新業務面臨的挑戰并非孤立存在。過去幾年，京喜拼拼、直播電商等新業務均經歷了從高調啟動到逐漸停滯的過程。因此，市場對這輪外賣和即時零售擴張的長期前景仍持謹慎態度。

但外賣等新業務這盤棋對京東而言，或許有更深層的考慮——利用高頻的外賣場景尋找新增長點，以高頻使用帶動低頻流量重構。劉強東也曾在公開場合透露，外賣用戶的40%會同時購買京東主站商品，從而帶動了零售平臺的日活躍用戶增長。

有消息人士表示，外賣業務在內部的優先級仍然很高，這些新業務的發展旨在拉動主站的用戶增長。但具體的增長數據未可查證。

02 主線零售的穩定與隱憂

在新的業務擴展之外，京東的核心零售業務依然是公司穩定的營收來源。

每年7-9月，被認為是電商行業的淡季，沒有雙11和618等大促節點，也還未到新年的大促。

京東零售業務在第三季度仍實現收入2506億元，同比增長11.4%，經營利潤148億元，經營利潤率提升至5.9%，顯示出較強的盈利韌性。

細看增長結構，品類分化顯著：日百品類收入同比增長18.8%，商超品類連續7個季度雙位數增長，服裝鞋帽品類增速達行業8倍，成為核心增長引擎；而帶電品類受以舊換新高基數影響增速放緩。

在用戶增長與運營效率方面，許冉在電話會中透露，年度活躍用戶數于10月突破7億里程碑。AI選品推動轉化率提升18%，定價系統實現銷量與利潤的動態平衡。

然而，京東的自營模式也意味著較高的履約支出。第三季度其履約成本占比維持在6.2%，與上季度相比保持穩定。但京東自營的供應鏈與競對平臺相比之下仍然居高不下，拼多多的履約成本僅為3%。

更多的則是國補退潮帶來的隱憂：

8月，國補的配額已經開始受限， 9月30日，發改委公告已會同財政部向地方下達了今年第四批690億元超長期特別國債支持消費品以舊換新資金，至此，全年3000億元中央資金已全部下達。這意味著持續近兩年的消費刺激計劃暫告一段落。

過去兩年，京東受益于國家“消費品以舊換新”政策，尤其在家電、數碼產品等領域。這一政策激發了大量消費需求，京東憑借強大的零售平臺和物流能力，成為政策的最大受益者之一。然而，隨著2025年三季度補貼政策正式退潮，家電、數碼等領域的消費不再得到政策支持。

摩根士丹利預測，京東家電及3C產品收入增速將放緩至個位數，消費需求呈現疲軟狀態。在宏觀經濟增速放緩、消費者支出意愿降低的背景下，京東的高客單價品類（如家電、電腦）面臨更大壓力。

京東的財報揭示了一個正在轉型中的電商巨頭：在疫情后復蘇的背景下，增長勢頭逐漸回暖，但隨著“雙11”補貼投入同比增加25%，疊加新業務持續投入，京東凈利潤出現同比下滑，營業利潤率低于預期，公司在增長投入與盈利平衡之間仍處于“兩難”。

從長期來看，京東需要回答的核心問題是：

如何在新的競爭格局下，既維持零售主業的盈利，又能在新業務中找到可持續的商業模式。在外賣、酒旅等高毛利業務尚未盈利的情況下，能否打破成本與增長之間的張力，將決定其未來走向。

對于投資者而言，京東的下一個目標將不再是增量市場的爭奪，而是如何讓現有業務在“成熟期”中迎來新的利潤增長。在成本控制與增長動力之間建立新的平衡，將成為影響市場對其估值判斷的關鍵。

亞馬遜 1.4萬人裁員潮中，被AI“淘汰”的員工們

Thu, 13 Nov 2025 22:48:28 +0800

早上8點，陳宇像往常一樣醒來，發現自己被公司凌晨“清退”了：企業郵箱無法登錄，所有系統權限被關閉，聯系不上任何同事，只有一封同步到私人郵箱的裁員郵件。他在亞馬遜廣告部門工作了近兩年，最終只能通過領英私信他的部門領導，結果得知對方“也被裁了”。

這是亞馬遜自2022年末以來規模最大的一次裁員行動。據亞馬遜發送給員工的郵件，10月28日，亞馬遜裁退了1.4萬人。波及范圍有中國、美國、加拿大、西班牙等全球各地。

在裁員的同一周，亞馬遜發布三季度財報，AWS云服務創下自2022年以來最快增速。財報顯示，云服務是支撐整個利潤體系的核心板塊，三季度營收增速20.2%，達到330億美元。當日公司開盤股價上漲11%，市值增長近3000億美元。

通知裁員消息后至今，亞馬遜市值上漲約4000億美元，最新市值2.66萬億美元。

利好和陰影同時交織在這家老牌科技巨頭身上。公司業績大漲，投資者普遍把裁員解讀為“降本提效信號”，股價受到情緒提振。但在公司內部，多位員工表示工作氛圍變得沉默，有的工作量翻了兩倍，有的在改簡歷準備跳槽，剛入職的新人更是怕“等不到新年就要離開”。

據當地媒體報道，亞馬遜的下一波大規模裁員預計將在明年1月開始。此前，有媒體報道稱亞馬遜將裁減多達3萬個崗位的消息，預計將逐步完成。自2022年以來，亞馬遜一直在縮減公司員工規模，迄今已裁員超過2.7萬人。

這類情況并非只在亞馬遜上演。過去兩年，微軟、谷歌、Meta等美國科技巨頭做出相似的選擇：一邊裁撤數以萬計的崗位，一邊擴大在AI基礎設施與模型訓練上的投資。

梳理近一年美國科技公司的裁員信息發現，在頭部海外科技企業已公布的裁員信息中，今年累計涉及的員工總數已超過9萬人，中國、北美、歐洲、印度等全球主要市場均有涉及。裁員理由包括人工智能的整合、消費需求的放緩、業務重組與資本投資，以及更廣泛的成本削減措施。

科技行業正在進入一個新的拐點——機器的學習曲線越來越快，而人的崗位在重新被定義。對于很多從業者來說，裁員并不意外，但真正落到自己身上卻猝不及防，他們被拋向更殘酷的就業市場，重新思考職場的位置。

01 裁員風暴

陳宇完全沒做好被裁的準備。最近一段時間，他所在的團隊在籌備11月美國最大的購物節，壓力倍增。裁員前一天，他還在琢磨手頭的代碼工作。看到公司即將裁員的新聞時，也沒有太在意，心想“團隊在廣告部很能賺錢”，直到他收到解雇郵件。

陳宇想不通。在接到解雇通知當天，高層領導通過線上會議走完了例行公事，主要內容是通知后續安排，持續十多分鐘結束。領導表示裁員“不是隨機的”，內部有一套“準則”，但拒絕透露具體內容。

美國職場平臺Zety調查發現，“冷通知”已經成為行業解雇常態——被裁員工多達57%是通過電子郵件或電話得知消息，僅有30%是面對面通知。當日，不用上班的陳宇留在家里，他形容自己整個人處于“懵”的狀態，沒怎么吃飯，被頭痛一直折磨到半夜。

亞馬遜是陳宇畢業后入職的第一家公司，他擔任軟件開發工程師，做了兩年多。他所在的團隊里，被裁的有兩個，一個是任期最短的陳宇，一個是空降半年的新領導。

據了解，亞馬遜此次裁員波及范圍廣泛，涉及電商零售體系（包括定價、支付、商品目錄等運營線）、智能設備與語音助手（Devices & Alexa）、內容與娛樂業務（Prime Video & Amazon Games）、廣告業務線，以及核心的云服務AWS多個團隊。受影響的地區包括中國、美國、加拿大、西班牙等。

一份亞馬遜提交給美國華盛頓州政府的裁員文件顯示，亞馬遜在華盛頓州裁員2303名企業員工，技術研發類崗位（軟件開發、數據工程等）是重災區，人數約600人，其中軟件開發工程師（SDE）一、二級崗位合計裁員343人，占華盛頓州裁員總數約15%。另一大受影響的領域是人力資源與招聘崗，約200人。

高級別的職位也在被裁減之列。據已有報道，亞馬遜零售部門的中層管理人員受裁員影響最大，被裁撤的職位中，超過78%的職位由L5至L7級別的經理擔任。

亞馬遜發給員工的郵件里表示，被裁員的員工將獲得90天的過渡期，可以選擇在公司內部尋找新職位，或者拿著包括遣散費等過渡性支持離開。

但內部轉崗競爭激烈。適合陳宇的本地崗位有9個，每一個崗位平均都有三十多人在排隊申請轉崗。為了提高成功率，陳宇傾向于回避同時對外招聘的崗位，因為“那樣競爭壓力會更大”。

外部就業市場同樣艱難。職業咨詢公司Challenger, Gray & Christmas的最新數據顯示，今年10月，美國裁員人數153074人，較9月激增183%，較去年同期增長175%，創下22年以來歷史新高。

對于在海外工作的中國員工來說，形勢更加嚴峻。失去工作后，陳宇擔心簽證問題。從最后一次領取離職金算起，他面臨60天倒計時，如果沒有找到下一份工作，美國工作簽證將自動失效。

02 幸存員工也被影響

今年剛畢業的于瑜“幸運”躲過了這次裁員。

他花了半年，投了七八百份簡歷才成功“上岸”找到工作，沒想到在亞馬遜待了三四個月，就迎來了裁員潮。

裁員消息傳出的那天晚上，于瑜無法入睡。他形容這種焦慮無法控制，輾轉Reddit、小紅書等各大社交平臺，刷資訊，試圖拼湊出裁員的邏輯，發現校招生也有被裁的先例，直到第二天成功登錄進公司系統，才“放心一點”。

“幸存”的員工們感受到了裁員帶來的另一重影響——公司里氣氛變得壓抑。于瑜回憶，亞馬遜西雅圖辦公室平日里氛圍活躍，同事間經常聊天，有不少員工會帶寵物上班。但在裁員前一天，這種活躍突然消失了。于瑜感到不對勁，正常小組的同事會待到五點左右下班，那天下午三點半，辦公室里就空了，他所在的小組有十幾人，最后只剩下他和另外一位同事。

裁員當天，這種“冷清”變得更直觀。于瑜上班到中午，發現大約四分之一的工位是空的，辦公室里異常安靜，同事們不再說說笑笑，“有種蕭條感”。于瑜不確定是否真的安全，每隔五分鐘就要檢查一次郵箱，怕收到裁員郵件，“雖然知道看也沒用，但還是干一會兒就想確認一下。”

裁員成了懸在員工頭上的劍。亞馬遜上一次這么大規模的裁員還是在2022年底，約有2.7萬個崗位，分批進行裁撤。如今，一些幸存員工稱“暫時安全”，和被裁在家的陳宇一樣，他們也在修改簡歷，看市場機會。

在零售部門擔任數據分析師的林安，經歷了三輪裁員震蕩。她2022年入職亞馬遜，目睹同屆不少新人被裁，在首輪裁員潮幸存下來。然而，在2023年夏天，她還是接到了被裁通知，最終通過轉組保住了工作，但她仍然“心有余悸”。

面對新一輪裁員，林安已經“心態放平”。裁員前一天，林安做足了準備，她提前總結好工作內容，以防被踢出系統，還研究了請假規定，計劃將裁員的過渡期拉到最長。群里有同事提醒，趕緊先把電話費報銷了。

她把裁員當作推動跳槽的契機，一邊注重日常工作的“留痕”，詳細記錄項目內容和技能成長，一邊持續更新簡歷、留意市場機會，參與企業面試。

于瑜也開始修改簡歷。面對科技行業普遍的裁員潮，他認為保持面試手感更為重要，“到被裁再準備就晚了。”

在持續的動蕩中，員工對公司的信任正被侵蝕。林安提到，隔壁組陸續走了不少人，認識的同事因此經常超負荷干活，但這次同樣被裁撤。

裁員的壓力正在傳導給留下的人。留下來的管理層需要監督更多的員工，沒被裁的員工需要承擔更重的工作量。陳宇離開的小組，這次承接了一個被裁小組的所有業務，人手變少的同時，工作量是之前的兩倍。

研究公司Gartner的數據顯示，在美國裁員潮中幸存的主管們，如今監督的員工數量幾乎是十年前的三倍。2017年，每五名員工對應一名經理；到2023年，這一比例上升到每十五名員工對應一名經理，且似乎還在進一步提升。

03 “節儉”至上

美國科技行業大舉裁員的根源之一，是它們不再高速增長。

亞馬遜曾經歷過猛烈的擴張期。2020年新冠疫情暴發，居家隔離帶來的線上購物需求激增，推動亞馬遜進行了前所未有的招聘，員工規模多次擴大。這一年，亞馬遜凈利潤幾乎翻了一倍，達到213億美元，新增了50萬個工作崗位，全球員工總數首次超過100萬。

當時，在科技行業，風靡一時的熱門話題之一，是疫情下的“企業同理心和領導力”。還有一些科技巨頭利用危機搶奪新創公司人才，不乏蘋果、谷歌，展開大規模招聘，搜尋軟件工程師、數據科學家、產品設計師等。

但當世界進入后疫情時代的“平穩期”，裁員潮反而越演越烈。

2022年底，以Meta為代表的多家大型公司裁員上萬人，硅谷和美國企業界掀起裁員潮，最終影響了超過25萬人。包括Meta的董事長馬克·扎克伯格在內的許多科技領袖都表示，此次裁員是過去兩年過度招聘的結果。外加宏觀經濟形勢嚴峻，這些公司出于對潛在經濟衰退的擔憂，優先考慮控制員工人數。

亞馬遜是代表性案例之一。自2022年底以來，這家科技巨頭已經陸續裁減超過2.7萬名員工——2023年初宣布約1.8萬人，同年3月追加約9000人；2024年1月在 Prime Video和MGM工作室部門削減數百人，4月深入到AWS云服務核心盈利部門，裁員數百人。

這股寒意延續至今。在此次亞馬遜大規模裁員之外，美國企業環境也正在經歷抵達歷史最高峰值的裁員潮。

根據職業咨詢公司Challenger, Gray & Christmas數據，今年上半年，美國雇主解雇了近74.5萬人。從2009年至今，這一數值創同期歷史第二高，僅低于 2020年上半年，新冠疫情幾乎導致全球經濟停擺的時期。

五年間，亞馬遜自身也在發生巨變。2021年，創始人杰夫·貝佐斯卸任，安迪·賈西接棒首席執行官。上任后，賈西以更注重成本削減和審慎投資的姿態，打造了一個更符合華爾街“期待”的亞馬遜。

賈西上任后，亞馬遜處在疫情紅利消退的下行周期。疫情帶來的電商繁榮不再，亞馬遜的零售主業增速開始放緩。與此同時，該公司面臨著來自Shein、Temu等折扣零售平臺的競爭，這些平臺低價銷售從中國直接發貨的各種商品。

疊加通脹和加息帶來的資本市場壓力，亞馬遜的股價在2022年全年下跌過半，市值一度蒸發超過1萬億美元，成為歷史上首家遭遇如此規模市值縮水的公司。

來自華爾街的壓力是即時且具體的。與創始人貝佐斯不同的是，賈西開始將與投資者的互動提升到新水平。從2023年2月開始，他開始出席財報電話會議，這一舉動被外界視為更直接與投資者溝通的信號，因為貝佐斯在后期已基本放棄了這種做法。

“節儉”被賈西放在首位。這一理念首先體現在持續三年的裁員潮上，其理由也從最初的“修正疫情過度擴張”，逐步演變為“裁減管理層級、提升效率，并將資本更集中投入到AI基礎設施”。

除了裁員，賈西還削減了大量實體零售商店，并砍掉了一些盈利能力較差或未經證實的項目，包括人行道上的移動機器人、遠程醫療服務、健康和健身可穿戴設備以及虛擬旅游項目。

2024年9月，賈西提出亞馬遜扁平化組織結構的計劃，同時要求員工恢復每周五天在辦公室工作。他為亞馬遜多個主要部門設定了目標，即到2025年一季度末，將普通員工與管理人員的比例至少提高15%，以減少管理人員數量。

2025年6月，賈西在內部給員工的備忘錄中寫道，生成式人工智能正在改變公司的工作流程，預計在未來幾年減少公司的員工總數，并鼓勵員工“擁抱AI轉型”。

04 裁員與擴張并存

在削減人力成本的同時，賈西正在將省下的，乃至更多的錢，投向以AI為核心的算力基礎設施上。作為貝佐斯欽點的接班人，賈西出身亞馬遜云服務AWS部門，并主導帶領云服務成為亞馬遜最盈利的業務部門。

數據分析機構GlobalData分析師尼爾·桑德斯（Neil Saunders）在一份聲明中稱，亞馬遜這次2025年的大裁員，標志著一個“從人力資本轉向技術基礎設施的臨界點”。

亞馬遜是今年四大科技巨頭（微軟、亞馬遜、谷歌、Meta）中資本支出最高的公司：其預計2025年的資本支出將高達1250億美元，高于華爾街當前預期的1175億美元，較2024年增長55%以上，2026年還將繼續增加。

相比之下，谷歌、微軟、Meta今年的資本支出都在1000億美元以下。谷歌2025年資本支出預計在910億至930億美元之間，Meta預計為700億至720億美元，而微軟為646億美元。

這些錢正在用于采購更多的算力。2025年三季度云服務AWS營收增速20.2%，達到330億美元。財報電話會議中，賈西表示：“AWS增長速度自2022年以來前所未見，我們將繼續看到AI和核心基礎設施的強勁需求，并著力加速擴容。”

賈西同時透露，截至三季度末，AWS未完成訂單額增至約2000億美元，10月份又有超越全季的新大單，增長勢頭強勁。

過去12個月，亞馬遜新增約3.8吉瓦電力容量，是行業中增速最快的廠商之一，并計劃在2027年實現總算力翻倍。

在AI競賽中，亞馬遜還有一個核心“盟友”，是其對標OpenAI的AI初創公司Anthropic（詳見：《OpenAI、Anthropic臺前斗法，微軟、亞馬遜幕后對壘》）。

亞馬遜已累計承諾向Anthropic投資高達80億美元。今年10月，亞馬遜啟動了代號為“雷尼爾計劃”（Project Rainier）的工程，斥資110億美元建設AI數據中心，專門用于訓練和運行Anthropic的模型。亞馬遜預計，到2025年底，Anthropic將使用其100萬顆自研的Trainium2芯片，此舉將帶來數十億美元的業務規模。

這場押注于AI基礎設施的豪賭，也在重新定義“人”的角色。

亞馬遜的老員工逐漸習慣了管理層在緊縮開支和快速擴張之間的動蕩，由于裁員范圍不限于中高層員工，他們不再篤信內部晉升，而是轉向了隨時準備跳槽的理性自保。新員工尚未開始積累經驗，就已陷入了如何保住工作，以及不被AI取代的焦慮中。

經歷了裁員沖擊后，林安不再把全部熱情投入到“升職、晉級”的職業發展路徑上，她將目標轉向那些更具成長性、有不同商業模式的AI初創公司。

于瑜是軟件開發工程師，現在大部分代碼工作都交給了AI去寫，由此產生的危機感也更強。他考慮的職業轉向有兩類，要么是去和AI強相關的核心部門（如AWS），要么是不容易被AI取代、需要和人打交道的銷售崗。

在他看來，工程師的高薪使其成為“降成本”的首選。“軟件工程師未來不到10年可能就會被徹底取代了。”于瑜說。

（文中采訪對象皆為化名）

一文了解段永平萬字訪談

Thu, 13 Nov 2025 22:37:36 +0800

11月12日，投資者社區雪球放出了其創始人、董事長方三文與知名投資者段永平的深度對話文字版，對話量近27000字，內容圍繞段永平的個人經歷、投資理念、對公司的理解、對教育的看法等多個話題。這也是段永平從步步高“退休”后的20多年來，頗為少見的公開對話。

提到段永平，很多人會想到“中國的巴菲特”。他不僅學習巴菲特的投資理念，也在實踐中形成了自己的投資體系。他強調投資是“認知的變現”，真正賺到的錢都是自己認知范圍內的錢。

1961年出生的他，本科畢業于浙江大學無線電系，后于1988年從中國人民大學經濟系研究生班畢業。1989年，段永平南下廣東，接手瀕臨破產的日華電子廠并任廠長，在此期間創立小霸王品牌，通過創新產品與營銷手段，使小霸王迅速崛起，1995年年產值突破十億人民幣。但因與集團在股份制改革等問題上意見不合，同年他離開小霸王，成立步步高電子有限公司。

在段永平的帶領下，步步高逐步發展壯大，業務涵蓋教育電子、通訊、視聽等多個領域，并通過股份制改革激發團隊活力。

2001年，段永平退居幕后，移民美國，轉型為投資人，憑借對行業趨勢的精準判斷與價值投資理念，成功投資網易、蘋果、茅臺、騰訊等企業，斬獲豐厚回報，在投資界聲名鵲起。

也因此，投資理念與標的判斷是本次訪談的核心。談及投資底層邏輯，段永平直言，“買股票就是買公司，但看懂公司很難。”

他透露，自己遵循巴菲特“20個打孔位”的投資原則，至今“10個孔還沒打完”，核心持倉長期聚焦蘋果、茅臺、騰訊三只標的。對于蘋果，他高度認可其企業文化，“他們用戶導向做得好，不為生意做產品，給用戶提供不了足夠價值的東西，再熱門也不碰。”

段永平以蘋果曾擱置“蘋果車”研發為例，“那么大個車，蘋果能提供的差異化價值有限，所以他們果斷停了”。他雖認為當前蘋果股價“不便宜”，但從機會成本角度分析，“若把錢存銀行拿1個多點利息，不如買蘋果，只是別寄予太高短期回報期望”。

評價茅臺時，段永平提出“茅臺和其他白酒是兩個東西”的觀點，看重其獨特口味與文化壁壘。“喜歡喝茅臺的人認這個口味，而且國營企業屬性能避免隨意更改53度飛天這樣的核心產品，這是民營酒企比不了的。”

他還分享了自己的持倉經歷。2021年茅臺股價達2600-2700元時，曾因“覺得貴”想減持，但最終因“找不到更好的替代標的”選擇持有，“一個股票若扛不住50%跌幅就不該買，茅臺從2600掉到1200時，我反而補了倉，現在股息率能到3%-4%，比放銀行劃算。”

相比蘋果和茅臺，拼多多對于段永平而言是比較特別的投資標的。他不僅是拼多多創始人黃崢的人生導師，也是其天使投資人。段永平的“本分文化”和長期主義等商業理念被黃崢植入拼多多的企業文化中。

不過，段永平仍將拼多多歸為“風險投資”。“我投的錢其實比重很少，但賺的錢確實很多。嚴格意義上其實都不算，因為我不是說我看懂了往里投，我是稀里糊涂投的。”

而對特斯拉，他承認馬斯克很厲害，“SpaceX和星鏈確實牛，毫無疑問，肯定比我牛太多了，但這不意味著我一定要喜歡他。”他說自己不是很喜歡特斯拉車，但喜歡馬斯克的星鏈。他判斷“電動車行業差異化小，將來會卷到只剩幾家能賺錢，大部分企業都會死掉”。

談及企業經營，段永平分享了步步高的管理心得。他強調企業文化不是寫在紙上的條款，是找認同的人，不認同的自然會離開，核心是本分、誠信、更健康更長久。

回憶步步高從功能機向智能機轉型的危機時，他提到，當時功能機庫存壓太多，現金從七八十億往下掉，差點死掉，還好沈煒團隊堅持做差異化智能機，一年多就緩過來了。他還多次強調授權的重要性，CEO做決策不用迎合創始人，“我當CEO時就放權，退休后更不管，他們干得比我好。”

對于時下最熱的AI話題，段永平判斷其是工業革命級別的變革，但泡沫肯定有，認為AI將重塑多個行業。例如在醫療領域，藥物研發以前需要一個團隊搞好幾年，現在可能一個人花兩天就搞完了；又比如做企業調研，用AI一小時就能搞懂陌生公司。

但他也警示散戶，炒股票的人會更危險，量化基金和AI交易速度遠超散戶，“看圖看線的短線交易就是當韭菜”。

巴菲特“最后一封信”

Tue, 11 Nov 2025 23:47:36 +0800

巴菲特向其股東宣告，他即將“歸于沉寂”，這標志著他執掌伯克希爾·哈撒韋公司長達六十年的輝煌職業生涯正步入尾聲，也為他一手締造的這家企業帝國開啟了歷史性的轉折點。

在周一發布的致股東信中，巴菲特在信中以一句英式表達“I’m ‘going quiet’”，宣告了他職業生涯的重大轉變。95歲的巴菲特明確表示，他將在今年年底卸任首席執行官，并正式退出公司的日常管理。

巴菲特同時確認，備受全球投資者關注的下一封公司年度信函，將由他人執筆。不過，巴菲特表示，他仍將通過每年感恩節發布的信函，繼續與股東就其慈善事業進行溝通。

這一交接計劃已對市場情緒產生影響。自巴菲特今年5月首次宣布卸任計劃以來，伯克希爾的A類股股價已下跌約8%。巴菲特在信中稱，為確保繼任者Greg Abel順利過渡，他將繼續持有“相當一部分”伯克希爾A類股。

在宣告個人角色轉變的同時，巴菲特也借這封信函發出了他標志性的商業箴言與道德警示。他嚴厲批評了企業界的貪婪風氣，特別是高管薪酬的無度攀比，為其繼任者和整個商界留下了深刻的告誡。

01 對繼任者的箴言

在信中，巴菲特對未來的領導者提出了明確的告誡，核心直指企業貪婪。他指出，高管薪酬披露要求產生了意想不到的負面效果，反而引發了企業負責人之間“比誰賺得更多”的競賽。

“讓那些非常富有的CEO們感到困擾的，往往是其他CEO變得更加富有，”巴菲特寫道，“嫉妒與貪婪如影隨形。”他強調，伯克希爾尤其應避免聘用那些期望在65歲就退休、渴望變得“引人矚目地富有”（look-at-me-rich）或試圖開創“王朝”的首席執行官。

02 堅守長期主義

巴菲特的投資哲學與近幾十年來金融業的演變形成鮮明對比。

在加密貨幣等投機性資產興起、以及交易時間縮短至毫秒級的當下，他所倡導的長期價值投資顯得尤為獨特。

他與股東坦誠溝通的方式，無論是通過年度信函還是在奧馬哈年度股東大會上馬拉松式的問答環節，都已成為其任期內的標志。

自1962年首次投資當時陷入困境的紡織公司伯克希爾以來，巴菲特將其發展成為一個龐大的商業帝國，業務橫跨“冰雪皇后”（Dairy Queen）、“鮮果布衣”（Fruit of the Loom）等知名消費品牌，以及保險、制造、公用事業和北美最大的鐵路公司之一。

他寫道：“伯克希爾的經營方式將永遠使其成為美國的一項資產，并避開那些可能導致其淪為乞求者的活動。”

03 持續的慈善事業

在宣告職業生涯轉變的同時，巴菲特也宣布了最新的慈善捐贈。

根據信函內容，他已向由其子女管理的四個家族基金會捐贈了270萬股伯克希爾B類股，價值約13億美元。這與他近年來在感恩節信函中宣布的慈善捐贈計劃一脈相承。

巴菲特早在2006年就首次承諾，將捐出其持有的全部伯克希爾股票用于慈善事業。

此后，他與比爾·蓋茨（Bill Gates）和梅琳達·弗蘭奇·蓋茨（Melinda French Gates）共同發起了“捐贈誓言”（Giving Pledge），倡導全球最富有的人們將自己一半以上的財富捐贈給慈善事業。

以下為中文翻譯全文：

致各位股東：

我將不再撰寫伯克希爾的年度報告，也不會在年度會議上滔滔不絕。用英國人的話說，我將“保持沉默”。

算是吧。

格雷格·阿貝爾將于年底接任。他是一位出色的管理者，一個不知疲倦的工作者，以及一個的坦誠溝通者。祝他任期長久。

我會通過每年的感恩節致辭繼續與你們以及我的孩子們談論伯克希爾的情況。伯克希爾的個人股東們是一群非常特別的人，他們總是慷慨地與那些不如他們幸運的人分享自己的收益。

我很享受與你們保持聯系的機會。今年請允許我先回憶一下往事。之后，我會談談我伯克希爾股份的分配計劃。最后，我會分享一些業務和個人方面的看法。

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隨著感恩節的臨近，我為自己活到 95 歲感到既感恩又驚訝。年輕時，這樣的結果看起來希望渺茫。早些時候，我差點就死了。

那是 1938 年，當時奧馬哈的市民認為當地的醫院要么是天主教的，要么是新教的，這種分類在當時看來是很自然的。

我們的家庭醫生哈雷·霍茨是個友善的天主教徒，他上門看病時總是背著一個黑色的醫藥包。霍茨醫生叫我“小船長”，每次上門看病收費也不高。1938 年我肚子疼得厲害，霍茨醫生來了，探查一番后告訴我，第二天早上就會好的。

隨后他回家吃了晚飯，還打了會兒橋牌。不過，霍茨醫生始終忘不了我那些有點古怪的癥狀，當晚晚些時候便把我送到了圣凱瑟琳醫院，給我做了緊急闌尾切除手術。

接下來的三周里，我感覺自己就像置身于修道院，也開始喜歡上了我的新“講臺”。我喜歡說話——沒錯，那時也是——修女們對我很友好。

最妙的是，三年級的馬德森老師讓班上的30個同學每人給我寫一封信。我大概把男生們的信都扔了，而女生們的信我卻反復讀了很多遍；住院也有好處嘛。

我康復期間最開心的事——其實頭一周情況還很危險——是我那親愛的艾迪姨媽送我的一份禮物。她給我帶來了一套看起來非常專業的指紋采集工具，我馬上給照顧我的修女們都采集了指紋。

（我可能是圣凱瑟琳醫院里她們見過的第一個新教徒孩子，她們也不知道該對我有什么期待。）

我的想法——當然完全是異想天開——是總有一天會有個修女犯了法，而聯邦調查局會發現他們居然沒有給修女們采集指紋。聯邦調查局及其局長 J. 埃德加·胡佛在 20 世紀 30 年代已為美國人所敬仰，我想象著胡佛先生親自來到奧馬哈來查看我那珍貴的指紋收藏。

我還幻想我和 J. 埃德加能迅速找出并逮捕那個失足的修女。全國性的聲譽似乎唾手可得。

顯然，我的幻想從未實現。但頗具諷刺意味的是，幾年后我才發現，當時我本應給 J. 埃德加本人采集指紋，因為他后來因濫用職權而身敗名裂。

嗯，那是 20 世紀 30 年代的奧馬哈，那時我和其他小伙伴都渴望擁有一輛雪橇、一輛自行車、一副棒球手套和一輛電動火車。讓我們來看看那個時代其他幾個孩子，他們就住在附近，對我影響很大，但我很久都不知道他們的存在。

我先從查理·芒格說起，他是我 64 年的好友。20 世紀 30 年代，查理就住在離我 1958 年起就一直居住的房子僅一個街區的地方。

早些時候，我差點就和查理成為朋友了。查理比我大6歲半，1940 年夏天他在祖父的雜貨店打工，每天工作10個小時掙2美元。（節儉是巴菲特家族的傳統。）第二年我也在店里干過類似的工作，但直到1959年我才見到查理，那時他35歲，我28歲。

二戰服役結束后，查理從哈佛法學院畢業，然后永久定居在加利福尼亞。然而，查理卻一直將自己在奧馬哈的早年歲月視為人生的重要階段。六十多年來，查理對我影響巨大，他是一位極好的老師，也是我保護有加的“大哥”。我們之間雖有分歧，但從無爭執。他從不說“我早就跟你說過”。

1958 年，我買了我的第一套也是唯一一套房子。當然，它在奧馬哈，離我成長的地方（大致說來）約兩英里，離我岳父母家不到兩個街區，離巴菲特雜貨店約六個街區，開車到我工作了 64年的辦公樓只需 6 到 7 分鐘。

讓我們來談談另一位奧馬哈人斯坦·利普西。1968 年，斯坦將《奧馬哈太陽報》（周報）賣給了伯克希爾，十年后應我的請求搬到了布法羅。當時伯克希爾旗下一家子公司擁有的《布法羅晚報》正與該市唯一的周日報紙的出版商——其早報競爭對手展開生死較量，而我們正節節敗退。

斯坦最終打造出了我們新的《星期日》產品，此后數年，我們這項原本每年都在大量虧損的投資，每年（稅前）的回報率都超過了100%。在20世紀80年代初，這筆3300萬美元的投資對伯克希爾來說是一筆重要的資金。

斯坦在我家附近大約五個街區的地方長大。斯坦的一位鄰居是小沃爾特·斯科特。沃爾特，您應該還記得，他在 1999 年將中美能源公司帶到了伯克希爾。他還是伯克希爾的董事，直到 2021年去世，也是我的摯友。

幾十年來，沃爾特一直是內布拉斯加州的慈善領袖，奧馬哈和整個州都留下了他深深的印記。

沃爾特上了本森高中，我也原本打算去那所學校上學——直到 1942 年，我父親出人意料地在國會競選中擊敗了連任四屆的對手。生活總是充滿驚喜。

等等，還有更多。

1959 年，唐·基奧和他的年輕家庭住在離我家街對面、距離芒格家舊居約 100 碼遠的一所房子里。當時唐是一名咖啡推銷員，但后來他成為了可口可樂公司的總裁，并且是伯克希爾公司的忠實董事。

我認識唐的時候，他一年掙 12000 美元，而他和妻子米基還要撫養五個孩子，這些孩子都得上天主教學校（學費不菲）。

我們兩家很快成了摯友。唐來自愛荷華州西北部的一個農場，畢業于奧馬哈市的克雷頓大學。早年，他娶了奧馬哈姑娘米基。加入可口可樂公司后，唐很快就在全球聲名遠揚。

1985 年，唐擔任可口可樂公司總裁期間，公司推出了命運多舛的新可口可樂。唐發表了一次著名的演講，向公眾道歉，并重新推出了“老”可口可樂。這一轉變發生在唐解釋說，寄給“至高無上的白癡”的信件會迅速送到他的辦公桌上之后。

他的“撤回”演講堪稱經典，可在YouTube 上觀看。他愉快地承認，實際上可口可樂產品屬于公眾而非公司。隨后銷量大幅上升。

您可以在 CharlieRose.com 上觀看唐的一次精彩訪談。（湯姆·墨菲和凱·格雷厄姆也有幾段精彩的內容。）和查理·芒格一樣，唐始終是個地道的中西部男孩，熱情、友善，骨子里透著十足的美國味兒。

最后，出生于印度并在那里長大的阿吉特·賈恩（Ajit Jain）以及即將成為我們首席執行官的加拿大人格雷格·阿貝爾（Greg Abel），在 20 世紀末都曾在奧馬哈生活了數年。

事實上，在 20世紀 90 年代，格雷格就住在離我僅幾個街區遠的法納姆街（Farnam Street），不過當時我們從未謀面。

難道奧馬哈的水里有什么神奇的成分嗎？

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我十幾歲時在華盛頓特區生活過幾年（當時我父親在國會任職），1954 年我在曼哈頓找到了一份我以為會干一輩子的工作。在那里，本·格雷厄姆和杰里·紐曼對我很好，我也結交了許多終生的朋友。紐約有著獨特的魅力——至今依然如此。

然而，僅僅一年半之后，在 1956 年，我還是回到了奧馬哈，從此再也沒有離開過。

后來，我的三個孩子以及幾個孫輩都在奧馬哈長大。我的孩子們一直就讀于公立學校（從同一所高中畢業，這所高中培養了我父親（1921 屆）、我的第一任妻子蘇西（1950 屆），還有對內布拉斯加家具商場的發展起到關鍵作用的查理、斯坦·利普西、厄夫和羅恩·布盧姆金，以及1923 屆的杰克·林格瓦爾特，他創立了國民賠償保險公司，并于 1967 年將其出售給伯克希爾，成為我們龐大的財產險業務的基礎）。

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我們國家有很多偉大的公司、偉大的學校、偉大的醫療機構，每個地方都有其獨特的優勢，也都有才華出眾的人。

但我感到非常幸運，能有幸結交許多一生的朋友，能遇到我的兩位妻子，在公立學校接受良好的教育，年幼時就能結識許多有趣且友善的奧馬哈成年人，還能在內布拉斯加州國民警衛隊結識各種各樣的朋友。總之，內布拉斯加州一直是我真正的家。

回首往事，我覺得伯克希爾和我之所以能取得更好的成績，很大程度上是因為我們扎根于奧馬哈。

如果我出生在其他地方，結果可能就大不一樣了。美國的中心地帶是出生、養家和創業的絕佳之地。我出生時純屬運氣好，抽到了一根長得出奇的簽。

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現在來說說我的高齡。我的基因并沒有給我帶來什么好處——家族長壽紀錄（當然，追溯得越久遠，家族記錄就越模糊）一直是 92 歲，直到我打破了這個紀錄。不過，我有睿智、友善且盡職盡責的奧馬哈醫生，從哈雷·霍茨醫生開始，一直到現在。至少有三次，我的生命是被離家不遠的醫生們挽救的。（不過，我已經不再給護士們按指紋了。95 歲的人可以有很多怪癖……但也有個限度。）

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活到老壽星這把年紀，得有極大的運氣，每天都要躲過香蕉皮、自然災害、醉酒或分心的司機、雷擊等等，諸如此類的危險。

但幸運女神反復無常，而且——沒有別的詞能形容——極其不公平。在很多情況下，我們的領導人和富人得到的幸運遠遠超過了他們應得的份額——而這些幸運兒往往不愿承認這一點。

有些豪門子弟一出生就獲得了終身的經濟保障，而其他人則在幼年時期就面臨著地獄般的困境，甚至更糟的是，身患殘疾，失去了我視為理所當然的一切。在世界上很多人口稠密的地區，我可能會過著悲慘的生活，而我的姐妹們則會過上更糟糕的日子。

我于 1930 年出生在美國，健康、聰明、白人、男性。哇！感謝幸運女神。我的姐妹們和我一樣聰明，性格還比我好，但她們的人生前景卻大不相同。幸運女神在我人生的大部分時間里都眷顧著我，但她可沒空去照顧那些九十多歲的人。幸運也是有極限的。

時光老人卻恰恰相反，隨著我年歲漸長，他愈發覺得我有趣了。他戰無不勝；對他而言，每個人最終都算在他的“勝者”名單上。當平衡感、視力、聽力和記憶力都持續走下坡路時，你就知道時光老人就在附近了。

我步入老年的時間較晚——衰老的開始因人而異——但一旦出現，就無法否認。

令我驚訝的是，我總體感覺良好。盡管行動遲緩，閱讀也愈發吃力，但我每周仍會在辦公室工作五天，與出色的人們共事。偶爾，我會冒出一些有用的想法，或者有人向我們提出一些原本可能不會有的提議。由于伯克希爾的規模以及市場狀況，好的想法不多——但并非沒有。

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然而，我出乎意料的長壽卻給我的家庭以及我慈善目標的實現帶來了重大且不可避免的影響。

讓我們來探究一下它們。

接下來是什么

我的孩子們都已超過正常退休年齡，分別為 72 歲、70 歲和 67 歲。指望他們三人——在很多方面都已達到巔峰——能像我一樣延緩衰老，這顯然是不切實際的。

為了提高他們在我指定的受托人取代他們之前處理完我幾乎全部遺產的可能性，我需要加快向他們三個基金會的生前贈與。我的孩子們現在在經驗和智慧方面都處于巔峰，但還未步入老年。這段“蜜月期”不會永遠持續下去。

幸運的是，調整方向很容易執行。不過，還有一個額外的因素需要考慮：我希望在伯克希爾的股東們像我和查理那樣對格雷格充滿信心之前，保留相當數量的“A”類股。

這種程度的信任應該不會太久。我的孩子們已經百分之百支持格雷格，伯克希爾的董事們也是如此。

如今這三個孩子都已成熟，頭腦聰明，精力充沛，且富有本能，足以支配一大筆財富。在我去世很久之后，他們仍能活躍于世，這將是他們的優勢所在。如有必要，他們可以采取既具前瞻性又具應對性的策略來應對聯邦稅收政策或其他影響慈善事業的發展。

他們很可能需要適應周圍世界發生的巨大變化。死后遙控指揮向來成效不佳，而我從未有過這種沖動。

幸運的是，三個孩子都從母親那里遺傳了顯性基因。隨著歲月的流逝，我也逐漸成為他們思考和行為的更好榜樣。然而，我永遠無法與他們的母親相提并論。

我的孩子們有三位候補監護人，以防出現任何意外死亡或殘疾的情況。這三位候補監護人不分先后順序，也不與任何特定的孩子綁定。他們都是杰出的人，對世事洞明。他們沒有任何相互沖突的動機。

我已向孩子們保證，他們無需創造奇跡，也無需懼怕失敗或失望。這些都是不可避免的，我也經歷過。他們只需在政府活動和/或私人慈善事業通常所取得的成就基礎上有所進步即可，同時要認識到這些財富再分配的方式也存在不足之處。

早些時候，我曾構想過種種宏偉的慈善計劃。盡管我性格執拗，但這些計劃最終都未能實現。在我漫長的人生中，我也目睹了政客們拙劣的財富轉移、家族式的抉擇，當然還有那些不稱職或古怪的慈善家。

如果我的孩子們能干得不錯，他們可以肯定，我和他們的母親都會感到高興。他們的直覺很好，而且他們每個人都有多年的實踐經歷，起初只是很小的數目，后來逐漸增加到每年超過5億美元。

這三個人都喜歡長時間工作來幫助他人，只是方式各不相同。

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我加快向子女基金會捐贈的步伐，這絕不是因為我對伯克希爾的前景有了任何改變的看法。格雷格·阿貝爾的表現遠超我當初認為他應成為伯克希爾下一任首席執行官時對他的期望。他對我們的許多業務和人員的了解遠勝于我，而且對于很多首席執行官都不曾考慮的問題，他也能很快掌握。

無論您說的是一位首席執行官、一位管理顧問、一位學者，還是一位政府官員，我都想不出有誰能比格雷格更適合來管理您和我的儲蓄。

例如，格雷格對我們的財產和意外險業務的潛在收益和風險的了解，遠勝于許多長期從事這一業務的高管。我希望他的健康狀況能保持良好幾十年。

如果運氣好，伯克希爾在接下來的一個世紀里只需要五六個首席執行官。尤其要避免那些一心想著 65 歲退休、一心只想成為引人注目的富豪或者想要開創家族王朝的人。

一個令人不快的事實是：有時，母公司或子公司那位出色且忠誠的首席執行官會患上癡呆癥、阿爾茨海默病或其他使人衰弱且長期纏身的疾病。

查理和我曾多次遇到這個問題，但都沒有采取行動。這種失敗可能會釀成大錯。董事會必須在首席執行官層面保持警惕，首席執行官也必須在子公司層面保持警惕。

說起來容易做起來難，我可以舉出過去一些大公司發生過的例子。我所能建議的只有董事們要保持警覺并敢于發聲。

在我有生之年，改革者試圖通過要求披露首席執行官的薪酬與普通員工薪酬的對比來讓首席執行官們難堪。于是，委托書聲明的篇幅迅速從 20 頁左右膨脹到 100 多頁。

但這些善意的舉措并未奏效，反而事與愿違。據我觀察，多數情況下，A 公司的首席執行官看到競爭對手 B 公司的情況后，便向董事會暗示自己應該獲得更高的薪酬。

當然，他還提高了董事們的薪酬，并且在薪酬委員會的成員選擇上也格外謹慎。新規定引發的是嫉妒，而非節制。

這種螺旋式上升的趨勢似乎有了自己的生命力。讓那些非常富有的首席執行官們感到煩惱的往往是，其他首席執行官們變得更富有了。嫉妒和貪婪總是相伴相隨。又有哪位顧問會建議大幅削減首席執行官的薪酬或董事會的報酬呢？

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總體而言，伯克希爾旗下企業的前景略好于平均水平，其中不乏幾顆規模可觀且彼此關聯度不高的璀璨明珠。然而，十年或二十年之后，會有許多公司比伯克希爾表現得更好；我們的規模也帶來了不利影響。

伯克希爾遭遇毀滅性災難的可能性比任何我所了解的企業都要小。而且，伯克希爾的管理層和董事會比幾乎所有我熟悉的公司都更注重股東利益（我見過的公司可不少）。最后，伯克希爾的經營方式始終會使其存在成為美國的財富，而不會從事那些會使其淪為乞求者的活動。

隨著時間的推移，我們的經理們應該會變得相當富有——他們肩負著重要的責任——但他們并不渴望建立世襲財富或追求那種引人注目的財富。

我們的股價會反復無常，有時會下跌 50% 左右，就像在現有管理層領導下 60 年里發生的三次那樣。別灰心，美國會復蘇，伯克希爾的股票也會回升。

最后的幾點想法

或許這是一條自利的觀察。我很高興地說，我對自己的后半生比前半生更滿意。

我的建議是：別為過去的錯誤自責——至少從中吸取一點教訓，然后繼續前行。改進永遠都不晚。找到合適的榜樣并效仿他們。你可以從湯姆·墨菲開始，他是最棒的。

還記得阿爾弗雷德·諾貝爾嗎？他后來因設立諾貝爾獎而聞名，據說他曾讀到過自己被誤印的訃告，那是他哥哥去世時，報社搞錯了，誤登的訃告。他讀到的內容令他大為震驚，于是意識到自己應該改變行為。

別指望新聞編輯室會搞錯：想好你希望自己的訃告寫些什么，然后就去努力活出那樣的人生。

偉大并非源于積累巨額財富、獲取大量曝光或在政府中掌握巨大權力。當你以成千上萬種方式幫助他人時，你就在幫助這個世界。善舉無需付出代價，卻無比珍貴。無論你是否信教，作為行為準則，黃金法則都難以被超越。

我寫下這些，作為一個曾無數次粗心大意、犯下許多錯誤的人，但也很幸運地從一些很棒的朋友那里學到了如何更好地為人處世（盡管離完美還差得很遠）。請記住，清潔女工和董事長一樣，都是人。

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祝所有讀到這段話的人感恩節快樂。沒錯，包括那些討厭鬼；改變永遠都不晚。別忘了感謝美國為你提供了最大的機會。但美國在分配回報時——不可避免地——是反復無常的，有時甚至是唯利是圖的。

慎重選擇你的榜樣，然后效仿他們。你永遠無法做到完美，但你總能變得更好。

閃購的萬億增量邏輯，在雙11跑通了

Mon, 10 Nov 2025 00:45:07 +0800

每個時代的消費節點，都有其獨特的價值錨點。

走過17年后，中國最盛大電商促銷節——雙11，也正處在關鍵節點，隨著消費環境和競爭格局的變化，平臺生態、服務方式和消費模式都在經歷新的考驗，也催生出更多創新的可能。

這一背景下，今年雙11迎來了首個淘寶閃購全面參與的雙11，也是淘寶從電商平臺升級為大消費平臺后的首個雙11，“遠場”電商與“近場”即時零售正全面融合。

QuestMobile數據顯示，受淘寶閃購流量拉動，今年Q3淘寶月活躍用戶數已接近10億，創下歷史新高。這些新增、高活躍的用戶，在雙11期間通過被打通的消費場景，集中釋放了驚人的購買力。

最終大家看到，雙11的“放大器”作用充分顯現出來：淘寶閃購此前所積蓄的流量為這場雙11帶來了顯著的增量，截至11月5日，淘寶閃購帶來的新用戶在雙11期間的電商訂單數已超過1億。

此時外界也逐漸看清，淘寶在過去幾個月打的這場“閃購戰”，意圖遠不是爭奪外賣市場份額。“閃購”不再只意味著一筆筆即時訂單，而是整個“大消費”生態的流量入口，真正的平臺紅利，來自于一個正在形成的“一站式”消費場景。

這一新模式通過雙11獲得了前所未有的巨大關注，不僅讓消費者的全新消費習慣加速形成，也吸引了海量品牌方“用腳投票”，集中入駐布局，試驗全新的商業模式。

經過這次演練，可以肯定的是，當消費者逐漸習慣“小時達”的便利，當品牌的線上旗艦店和線下門店開始相互賦能，當更新的大消費圖景展開，雙11的敘事已徹底轉向“生態協同”。而閃購，正是這場變革的催化劑。

01 打贏關鍵一役

今年以來，論及互聯網平臺的流量格局，即時零售無疑是最大的變量之一。

與其它即時零售的競爭對手不同，在閃購業務上，阿里瞄準的不單只是即時零售這一塊蛋糕，而是要以此為支點之一，擴展出一個龐大的大消費平臺，用高頻業務夯實核心電商版圖、重構生態競爭壁壘。

因此，從阿里集團層面的戰略出發，自今年4月誕生之日起，淘寶閃購就不止于“送外賣”，更承擔著助力淘寶從“電商平臺”升級為“大消費平臺”的重要使命。

今年雙11是淘寶閃購戰略價值的重要練兵場，并已初見勝局。

天貓雙11數據顯示，截至11月5日，淘寶閃購帶來的新用戶在雙11期間的電商訂單數已超過1億。

在10月16日的天貓雙11發布會上，淘寶平臺總裁處端曾表示，在淘寶閃購點過外賣、但尚未在電商下單的用戶規模過億，這是品牌拉新的巨大空間，淘寶閃購將成為品牌增長的超級增量。

顯然，在這個雙十一，這一判斷正在得到驗證。

這一成功的戰役，得益于淘寶閃購已積蓄了龐大的流量。

近半年來，淘寶閃購在訂單規模、用戶規模、商家供給和運力等方面均有著超出預期的表現，用戶的規模和心智達到穩定水平。

今年8月，淘寶閃購的日訂單峰值達到1.2億單，周日均訂單量達到8000萬單，帶動閃購整體的月度交易買家數達到3億，對比今年4月增長了200%。同時，8月前三周帶動淘寶app的月度活躍消費者同比增長25%。

到雙11期間，淘寶閃購有19958個餐飲品牌、863個非餐品牌的成交額相比雙11前增長超100%。據悉，目前，已有超400萬家本地生活服務商戶、接入淘寶閃購。

如何將這些高頻的閃購用戶轉化為電商用戶？

淘寶的“大消費”模式在雙11期間也給出了答案。平臺通過一系列場景打通的方式，如淘金幣玩法、大會員與88VIP等權益體系，并輔以AI算法的加持，成功地將閃購帶來的新用戶、活躍用戶，引導向了新的電商訂單和增長。

一個典型案例是，閃購業務帶來的年輕消費群體，通過淘金幣等權益體系與淘系生態形成了有效連接，有效帶動了新客、新訂單。

天貓家裝行業總經理冬一觀察到，淘金幣是一個非常好的互動工具，用戶每次點外賣，都會收到淘金幣，而淘金幣是用戶在淘內購物能用來當錢花的“硬通貨幣”，那用戶就很有成就感，也能提升他們在淘內購物的頻次。

截至10月30日，天貓雙11開賣第一周期，家裝行業銷售額同比高雙位數增長，4000多個品牌成交翻倍，開賣首日，源氏木語、林氏木業、九牧、喜臨門、全友、顧家等商家破億；家居行業則迎來近三年最高的開門紅增速，平均客單價有雙位數提升，88VIP人群滲透持續加深。

對人體工學椅、床沙發這些高客單商品，淘金幣埋下了一個鉤子，吸引年輕消費者購買。同樣的邏輯也在更多細分行業。

02 品牌與新場景

如果說淘寶閃購的反哺驗證了“大消費”模式的內循環，那么品牌商家的加速入局，則從供給側印證了這一模式的巨大潛力。雙11不僅是消費者的狂歡，更是商家集中試驗“大消費”這一新商業模式的演練場。

實現“遠場”電商與“近場”即時零售的全面融合，這一增量空間是巨大的。此前的財報電話會上，淘天管理層曾預計，在未來三年內，閃購和即時零售為平臺帶來1萬億的新增成交。

此外，國信證券預測，到2030年，中國即時零售市場規模有望突破3萬億，即時零售在線上電商中的滲透率將從6%提升至15.7%，成為電商的重要經營形態。

今年雙11，淘寶閃購成為了品牌方最熱門的試驗田，去驗證入駐“近場即時零售”能否真正為其帶來新的增量與新的模式機遇。

天貓數據顯示，雙11前夕，首批37000個品牌40萬家門店接入淘寶閃購，打通線上線下，開啟“遠近一體”經營。除了通過線下門店開通淘寶閃購，還有更多品牌在考慮從“倉”切入布局即時零售。

很多品牌在淘寶閃購的成交強勁增長，并進一步推動品牌在淘寶天貓整體的新客表現提升。

華為屬于第一批嘗到甜頭的品牌之一。據了解，華為首批3000家門店已接入淘寶閃購，覆蓋全國247個城市。天貓雙11期間，華為在閃購的成交周環比增長1910%，在淘寶天貓整體的一周新客達19萬，同比去年增長200%。

天貓運動戶外行業中，超級安踏的67家直營線下門店也接入了淘寶閃購，今年天貓雙11，其閃購成交月環比增長144%，品牌在淘寶天貓的整體新客表現突出，同比增長高達1091%。

水星家紡也有50家直營店接入淘寶閃購，上線一個多月增長迅速，雙11以來環比增長更達到9倍。值得一提的是，水星家紡接入閃購的部分門店中，來自閃購的訂單可以占到門店月訂單的10%。

今年9月底，聯想授權經銷主體同樣接入淘寶閃購，首批近1000家線下體驗店上線，覆蓋京滬杭等主要城市，實現了3公里內30分鐘送達。

對于入駐淘寶閃購，聯想方面的思考是，閃購屬于近場，其可以利用門店的庫存來補充線上的銷售，并且能夠實現對用戶的觸達。不管用戶是使用同城配送也好，自提也好，都可以享受到直營門店的服務。這完美結合了線上的價格優勢與線下的服務優勢。

多個品牌的案例都在指向一點，通過入駐淘寶閃購，品牌實現了線上線下一體化經營，在保持遠場的價格競爭力的同時，實現更快速的配送時效體驗。讓更多對時效性有更強需求的消費者，可以在雙11選擇用“即時零售”的方式下單購買品牌商品。

這標志著品牌的“遠場+近場”的混合模式在雙11這個超級節點被進一步打通。

03 未來屬于大消費

從流量轉化器到供應鏈重構者，閃購證明即時零售并非電商的補充，而是消費模式演進的下一個節點。當消費者習慣“萬物皆可小時達”，當品牌將線下門店納入數字化腹地，雙11的競爭已從價格戰轉向生態協同。

在今年4月底，淘寶閃購上線，接著阿里完成淘天集團、餓了么、飛豬的戰略整合，正式成立阿里中國電商事業群，通過構建統一的大消費平臺，將“遠場電商”、“近場即時零售”、“本地生活服務”等分散場景納入同一體系。

到8月份，淘寶推出了全新的淘寶大會員體系，進一步打通餓了么、飛豬、高德等跨業務會員權益，實現“衣食住行”全場景覆蓋。

從閃購流量反哺電商，到品牌商家集中入駐測試新通路，再到平臺自身的服務與品質升級，一個由大消費模式所提供的“一站式”消費場景與互動，正在雙11期間被充分展現。消費者正充分參與其中，一種全新的、覆蓋遠中近場的消費習慣，也正在加速形成。

這個雙11已接近尾聲，但淘寶閃購引發的變革才剛剛開始，阿里瞄準的是一個大消費平臺，給品牌帶來精準運營10億消費者的機會，這個增長潛力將是巨大的。

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2025年天貓雙11 收官，剔除退款后成交創新高

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閃購的萬億增量邏輯，在雙11跑通了